Ekonomiczna recesja wymusza na nas przystosowanie całego przedsiębiorstwa do nowych warunków. Kluczową rolę w tych działaniach odgrywają menedżerowie - kierownicy produkcji oraz odpowiednio zarządzani i motywowani pracownicy produkcyjni. Poniższy tekst pokazuje przykład, jakich konkretnych instrumentów można użyć w zarządzaniu wydajnością i rozwojem pracowników
i przedsiębiorstwa.

Przy planowaniu efektywnego działania firmy, należy wyjść z założenia, że pracownicy będą pracować zgodnie z jej potrzebami. Tym zaczyna się właśnie proces zarządzania oraz kierowania pracownikami i ich wydajnością. Te trzy procesy działają we wzajemnych zależnościach i w ścisłym powiązaniu, ich jakość i wyniki wzajemnie się zazębiają a przebieg przynosi synergiczne efekty, zarówno te dobre jak i złe.

Kontekst zarządzania wydajnością i rozwojem

Kwestię indywidualnej wydajności pracownika należy zawsze rozpatrywać w kontekście wzajemnego powiązania z wydajnością zespołu w którym pracuje, ale i w powiązaniu z wydajnością w całej firmie. Sumaryczna wielkość wydajności indywidualnych poszczególnych pracowników, różną miarą modyfikowana, tworzy wynikową wydajność przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że każda praca jest określoną częścią konkretnych procesów, te z kolei nie tylko nawiązują do innych, ale je wręcz warunkują. Tak więc przy przydzielaniu zadań pracownikom należy wychodzić z kontekstu działalności całej firmy i zawsze mieć to na uwadze.
Identyczne wytyczne winny warunkować plany rozwoju pracowników, mieli by się rozwijać w pełnej zgodności z potrzebami rozwoju przedsiębiorstwa. To z kolei powinno dążyć do takiego zmotywowania pracowników, by chcieli związać się z firmą na długo, na bardzo długo. Jak do tej pory rzadko można spotkać – w naszym kraju - takie podejście managementu przedsiębiorstw do tak ważnego aspektu pracy. Co więcej… Można zaobserwować zjawiska wręcz szkodzące interesowi przedsiębiorstwa. Mam na myśli nagminne zwalnianie pracowników, którzy mogą stanowić o sile, wartości i rozwoju firmy w bliskiej lub dalszej przyszłości /nazwijmy ją przyszłością pokryzysową/. Często tracone są środki włożone w szkolenie, adaptację i rozwój pracowników. Traci na tym nie tylko wizerunek firmy jako przyjaznej, godnej zaufania, dbającej o pracownika. Firma wyłoży – co prawda w przyszłości - następne środki finansowe na nowych pracowników dla odtworzenia pożądanego stanu osobowego załogi i dalszego rozwoju.
Kompetencje pracowników, ich sprawność i zdolności powinny być na poziomie odpowiadającym planom i zamiarom przedsiębiorstwa skierowanym ku przyszłości. Plan kierowania wydajnością i rozwojem indywidualnym każdego pracownika powinien opisywać wkład tegoż pracownika w kontekście planowanych wyników firmy w zależności od czynników warunkujących i wpływających na wydajność firmy.

IPP – Indywidualny Plan Pracownika w kontekście działania przedsiębiorstwa
(schemat 1)

Jak wspomniałem na początku, nie można rozpatrywać pracownika w oderwaniu od zespołu, brygady. Dlatego też zarządzanie wydajnością pojedynczego pracownika przebiega równolegle z budowaniem stabilnego i efektywnie pracującego teamu. Kadra menedżerska może a nawet powinna stosować wszelkie dostępne środki w celu stworzenia dobrego zespołu, którym będzie kierować.
Można tu wymienić na przykład:
• indywidualny audyt pracownika – wykonany w prosty sposób
i w zgodzie z celami zespołu i przedsiębiorstwa
• stworzenie IPP z wyżej wymienionymi uwarunkowaniami
• stworzenie warunków dobrej komunikacji w obydwu kierunkach
• ustanowienie i stworzenie standardów dla dobrej adaptacji nowych pracowników oraz w przypadku zmian organizacyjnych w firmie
• indywidualny plan wydajności i rozwoju pracownika – w czym pomoże ustalenie standardów oceniania pracowników

Wprowadzenie powyższych narzędzi zakończy się sukcesem, gdy proces budowania zespołu będzie przebiegał na zasadach wzajemnego szacunku, odpowiedniej stymulacji, motywacji i wynagradzania. Zakładam, że narzędziem motywacyjnym mogą tu być nie tylko pieniądze…
Ogólnie można stwierdzić, że zarządzanie wydajnością i rozwojem jednostki – oczywiście oparte na prawidłowym i sprawiedliwym ocenianiu /ważne wcześniejsze jasne ustalenie zasad i warunków oceny oraz podanie ich do wiadomości pracowników!!!/ - prowadzi do wzmocnienia zespołu, większej samodyscypliny, indywidualnej i zespołowej wydajności pracy a także do zmiany /na lepsze!/ dalszych czynników współzależnych. Mam tu na myśli np. przejście naszego półproduktu do dalszej „obróbki”, już na innym wydziale. Współzależność takiego działania jest widoczna jak na dłoni. Nie jest wielkim ryzykiem postawienie tezy, że prowadzi to do sukcesywnego następowania kolejnych zmian w całej firmie, przy czym bardzo ważnym elementem w całym procesie jest odpowiednie zaangażowanie kadry menedżerskiej, zapewniającej warunki do adaptacji nowych i „starych” pracowników do zmieniających się warunków w ramach ich reorganizacji czy optymalizacji działań produkcyjnych.

Zarządzanie wydajnością i rozwojem

Zarządzanie wydajnością jest procesem zarządzania przedsiębiorstwem, który zapewnia podstawową motywację i wspomaga dążenia i starania zespołów i pojedynczych pracowników w pracy. Elementem zarządzania wydajnością i rozwojem jest „Plan wydajności i rozwoju”. Dokument ten - już w swoich założeniach - ma być instrumentem, który określał priorytety wydajności pracy, jej celów i identyfikację obszarów indywidualnego rozwoju. Prowadzi do rozwoju, przystosowania i stałego doskonalenia się pracownika. Proces ten jest procesem cyklicznym, najczęściej obejmuje okres jednego roku, zaczyna się i kończy wytworzeniem nowego dokumentu oraz oceną osiągniętych celów
i wyznaczeniem nowych. Osobista rozmowa menedżera z podwładnym pracownikiem – przynajmniej raz na pół roku – to wymóg prawidłowej oceny wydajności i rozwoju pracownika. Oczywiście nie można przejść nad tymi zagadnieniami do porządku dziennego, zrozumienie istoty problemu ma obejmować wszystkich pracowników – od najwyższych stanowisk po najniższe. Zresztą, poziomów hierarchii nie ma już tak wiele jak jeszcze kilka lat temu. Wiele firm stara się spłaszczać swoją strukturę rozumiejąc, że konkurencyjność na rynku w tej chwili jest duża. Wymagania rynku także…

Proces zarządzania i rozwoju
(schemat 2)

Wyszczególnione tu fazy procesu zarządzania wydajnością i rozwojem – a jest ich 4 / jak widać na schemacie nr 2/ - mają w swojej zasadniczej zawartości następujące tematy:

1. opracowanie planu wydajności i rozwoju
- gromadzenie informacji i przygotowanie dokumentacji
- dyskusja o kluczowych obszarach odpowiedzialności
- definicja wydajności, celu i pomiaru ich osiągnięcia
- określenie ważności i priorytetów każdego celu
- skrótowe określenie warunków zgodności z ustalonym planem wydajności /jego spełnienie/
- tematy dyskusyjne nad zamierzeniami i potrzebami rozwoju
- propozycje planu rozwoju /jako dokumentu/ i jego głównych celów
2. zapewnienie wykonania planu wydajności
- zapewnienie coachingu
- metody zachęcające
- zapewnienie kontaktów wzajemnych
- inicjacja akcji ciągłego i trwałego doskonalenia
- bieżące rewidowanie ustanowionych celów ze względu na zmieniające się warunki
handlowe i popyt
3. ocena wydajności i rozwoju
- przygotowanie do akcji oceniania
- obiektywna ocena wpływu pracownika na osiągnięcie pojedynczych celów
- przygotowanie ogólnej oceny całkowitej na podstawie obiektywnych argumentów
- dyskusja z pracownikiem i uzyskanie zgodności co do oceny
- złożenie dokumentu z oceną w odpowiedniej komórce
- założenie nowego dokumentu
4. wartościowanie i nagradzanie za wydajność
- przewartościowanie podstawowego podkładu do wynagrodzenia
- określenie pozycji w przedsiębiorstwie /klasyfikacja/
- obliczenie nowych płac – propozycje - w powiązaniu z wynikami ocen na koniec okresu rozliczeniowego /najczęściej będzie to koniec roku/
- rekomendowanie zmian płac i dodatków – uzyskanie zgody /podpis pracownika/
- przegląd i rewizja dalszych bonusów, inne propozycje zmian wynagrodzeń w ra-
mach całorocznej zmiany wydajności w przedsiębiorstwie

Jak już wspomniałem, są to tylko zasadnicze propozycje zawartości procesu zarządzania wydajnością pracy i rozwojem indywidualnym pracownika. Niewątpliwie możliwe jest dołączenie czy też zmodyfikowanie tych założeń i ustanowienie własnych.

Co wynika z zastosowania procesu zarządzania wydajnością i rozwojem
pracowników?

Na to pytanie najlepiej może odpowiedzieć praktyka. Niejako przy okazji moich badań przedsiębiorstw w Europie Środkowej – głównie w Polsce i Republice Czeskiej [2] - kadra menedżerska firm, które wprowadziły tę koncepcję w życie, wypowiadała się na temat efektów osiąganych dzięki wprowadzeniu zarządzania wydajnością i rozwojem. Wyniki są więcej niż zadowalające. Zyskują na tym nie tylko przedsiębiorstwa, ale także pracownicy. Jest i łyżka dziegciu… Polskie firmy niestety pozostają w tyle za sąsiadami z południa
w ilości wdrożeń tej metody do praktyki. Nie jest to zjawisko nas zadowalające, więc należało by podjąć niezbędne kroki ku jego poprawie. Najgorzej jest w przedsiębiorstwach klasyfikowanych jako mikro /do 9-ciu zatrudnionych/ i małe /do 49/. W Polsce takich firm /które wprowadziły tę metodę/ w tym segmencie po prostu nie ma, w Czechach są bardzo nieliczne i tylko w kategorii firm małych. Najlepiej zaprezentowały się średnie przedsiębiorstwa /do 499 zatrudnionych/. Dlaczego duże firmy, dysponujące największą kadrą menedżerską i najlepiej opłacaną, nie śpieszą się do wprowadzania tego procesu? Menedżerowie zapowiadają wdrożenia za 3-5 lat, tak to wynika przynajmniej z deklaracji złożonych podczas badania ich firm…
Jest o co walczyć. Poza wzrostem świadomości, samodyscypliny, poczucia potrzeby ciągłego kształcenia się , wśród pracowników rośnie poziom poczucia własnej wartości a to ma decydujący udział w zadowoleniu z pracy, chęci pokazania się przełożonym. Firma tym samym zyskuje pewność zwiększenia wydajności pracy, co zresztą jest zgodne z założonymi celami przedsiębiorstwa, wzmacnia się odpowiedzialność kadry menedżerskiej za rozwój pracowników, zdecydowanie poprawia się komunikacja w obydwu kierunkach, zwiększa się konkurencyjność firmy na rynku i co może najważniejsze – firma zyskuje systemowe wprowadzenie modelu ciągłego doskonalenia się i wzrostu wydajności pracowników. Oczywiście wymaga to dodatkowych nakładów pracy, jednak decydująca jest zapewne dobra wola i chęć wprowadzenia procesu. Bez tego w przedsiębiorstwie nadal będzie brakować wymienionych wyżej wartości, ale także stabilnej i wydajnej załogi, która by mogła firmę w tych przecież ciężkich rynkowych warunkach podtrzymać.


Bibliografia;
[1] J. Hola, Univerzita Pardubice, Řízeni výkonu, Economia a.s
[2] T. Pecka, Současne koncepce a metody řízení, ČVUT Praha, 2009, /DDP/