Współczesne koncepcje zarządzania organizacjami jednogłośnie twierdzą: konflikt w przedsiębiorstwie pojawiał się w przeszłości, pojawia się obecnie i najprawdopodobniej będzie się także pojawiał w przyszłości -jest bowiem zjawiskiem raczej nie do uniknięcia (ku utrapieniu wielu przełożonych zmuszonych do jego rozwiązywania).

Dzisiejsze organizacje angażują coraz to liczniejsze grupy pracowników, co nieuchronnie oznaczać też musi zwiększone ryzyko pojawianie się wśród nich nieporozumień i sporów, które nierzadko obejmują całe firmy na różnych jej szczeblach i w różnych obszarach. Ze względu na to, iż walka z nimi przypomina raczej walkę z wiatrakami menedżerowie zastanawiają się obecnie raczej jak je w porę rozpoznawać i jak - w miarę możliwości - wykorzystać dla podniesienia efektywności współczesnej organizacji (która -jak się zdaje - wymaga raczej konfliktu na pewnym umiarkowanym poziomie niż jego całkowitej likwidacji) niż jak się ich wystrzegać.

To zaś, w jaki sposób można sobie z nimi poradzić zależy oczywiście w dużej mierze od przyczyn i okoliczności ich pojawienie się. Co do przyczyn to do najczęściej wymienianych należą bez wątpienia:

• niejasne zakresy obowiązków,opisy stanowisk i kompetencje pracowników - gdy podwładni nie do końca wiedzą, co należy do ich zadań, a z drugiej strony pracodawcy nie znają potencjału i możliwości zatrudnionych osób o pomyłki, a w konsekwencji o konflikty, nietrudno



• zły obieg informacji w firmie - to najczęstsza przyczyna nieporozumień; zła sieć obiegu informacji, nieodpowiedni ludzie pełniący rolę 'przekaźników', czy też dominacja komunikacji nieformalnej (plotki) nad formalną są fundamentami sporów i kłótni



• nieadekwatne style kierowania- stosowanie metod instruktażowo-nakazowych wobec doświadczonych pracowników, coachingu wobec nowicjuszy czy np. różnych form przymusu lub siły wobec podwładnych nieodwołalnie musi skończyć się problemami



• niedokładne instrukcje i rozkład pracy - aby wymagać określonych rezultatów, osoba przyjmująca zlecenie musi je dobrze i poprawnie rozumieć, musi także precyzyjnie wiedzieć kto i za co jest odpowiedzialny - w przeciwnym razie pojawią się nieuniknione błędy, a z nimi i konflikty



• brak planowania strategicznego i operacyjnego - bez posiadania jasno wyznaczonych krótko i długoterminowych celów rozwoju przedsiębiorstwa nie jest możliwe jasne wyznaczenie zasad filozofii działania firmy, jej kultury czy wymagań rozwojowych personelu, co musi doprowadzić do otwartego i ostrego konfliktu, nie mówiąc już o kryzysie



• reorganizacja przedsiębiorstwa - każda zmiana w firmie, zwłaszcza głęboka, rodzi opór i konflikty; reorganizacja firmy, szczególnie nieoczekiwana czy niejasna w swych regułach budzi u pracowników lęk i niepokój, które owocują zwiększona liczbą waśni

Kultura organizacyjna a konflikty.

Analizując przyczyny powstawania nieporozumień na poziomie całego przedsiębiorstwa nie sposób pominąć także czynnika, którego wpływ na konflikty - choć często niebezpośredni - jest jednak oczywisty. Mowa tu o kulturze organizacyjnej, istniejącej i opisanej explicite albo też przejawiającej się tylko niejasno w sposobie funkcjonowania firmy. Jej wpływ na relacje między pracownikami, sposoby działania czy radzenia sobie z problemami jest zazwyczaj bardzo duży - z tego też powodu, jak można się spodziewać, oddziaływać ona powinna także i na częstotliwość i na jakość powstających konfliktów.

Warto więc w tym miejscu powołać się na znaną koncepcję kultury organizacyjnej Geerta Hofstede - który zaproponował cztery jej wymiary - i spojrzeć na nie z punktu widzenia możliwości generowania przez nie sporów i nieporozumień. Owe cztery wymiary to:

• indywidualizm - kolektywizm
  
  W kulturach zorientowanych na jednostkę o wiele częściej spotkać można się z konfliktami, gdyż pracownicy nastawieni są raczej na realizacje osobistych interesów i celów (chociaż oczywiście dla dobra całej firmy) niż na współdziałanie dla dobra wszystkich i w zgodzie ze wszystkimi - często pojawia się w związku z tym rywalizacja, a w konsekwencji i spory; w kulturach kolektywistycznych najważniejsza jest współpraca, wspólne wartości i spójność zespołu, co wydatnie ogranicza ilość konfliktów



• stosunek do władzy
  
  Kultury o wysokim poziomie tego czynnika charakteryzuje silna hierarchia i centralizacja władzy oraz ścisła kontrola i nadzór nad wykonaniem pracy - co może sprzyjać niezadowoleniu podwładnych, a w konsekwencji kłótniom; przeciwieństwo -'demokratyczna' kultura - jest bardziej elastyczna, atmosfera jest też tam mniej napięta, dzięki czemu przepływ informacji bywa lepszy, a konflikty rzadsze (chociaż pewne niedookreślenie parametrów pracy może jednak zwrotnie uderzać w spokój grupy!)



• 'męskie'-'kobiece' metody działania
  
  Kultury 'męskie' są bardziej 'twarde' i rywalizacyjne, podczas gdy 'kobiece' bardziej kooperacyjne i nastawione na wzajemne relacje, podobnie więc jak w przypadku wcześniejszych wymiarów również i tu te pierwsze stwarzają znacząco więcej niż drugie okazji do zaistnienia sporów i nieporozumień



• skłonność do unikania niepewności
  
  Organizacje dobrze tolerujące niepewność charakteryzuje dużo większa elastyczność i ogólna stabilność oraz mniejsza ilość sztywno wyznaczonych zasad niż firmy o słabej tolerancji - co może (choć nie musi!) wspomagać współpracę, a nie konflikty.

O pojawianiu się konfliktów w firmie decyduje zazwyczaj wiele czynników bezpośrednio lub pośrednio związanych z kulturą organizacyjną, które wzajemnie na siebie oddziałując ukierunkowują pracowników albo na współpracę, albo właśnie na spór. Analizując sytuację w firmie warto więc zastanowić się, które z elementów wzmacniają w danym przypadku kooperacyjny, a które konfliktowy aspekt pracy.

Bąbelkowy wpływ.

Chociaż indywidualistyczne nastawienie wynikające m.in. z kultury firmy oraz trudny charakter poszczególnych pracowników często prowadzić mogą do pojawiania się interpersonalnych konfliktów to jednak, paradoksalnie, może to okazać się - w niektórych sytuacjach - szansą dla organizacji na pozytywne zmiany. Nie można bowiem zapominać, iż wspomniane osoby - mimo, iż trudne w kontaktach - mogą być inicjatorami nowych idei i rozwiązań, o których, być może, implementację właśnie tak zażarcie walczą. Póki pomysły te nie zostaną choć częściowo zrealizowane trudno o ich dobrą ocenę - wszak bowiem 'wiele genialnych pomysłów było na początku herezją'. Aby więc udało się je przetestować osoby te muszą 'zaistnieć' i 'rozbić' standardowe struktury lub procedury działania, czemu właśnie towarzyszyć mogą konflikty (i to z przedstawicielami różnych stron).

Wywieranie wpływu przez takie pojedyncze osoby wiąże się ściśle z koncepcją tzw. 'bąbli innowacji' zaproponowaną przez psychologów Andrzeja Nowaka, Jacka Szamreja i Bibba Latene, którzy badając przyczyny przemian w grupach stwierdzili, iż często zmiany te rozpoczynają właśnie pojedyncze osoby, silne, przekonane o swojej racji i nierzadko konfliktowe, wokół których tworzą i rozrastają się następnie 'bąble"'nowych zwolenników. Osoby takie są więc 'bazą' zachodzących zmian, które nierzadko - mimo początkowego oporu - zostają ostatecznie zaakceptowane poprawiając funkcjonowanie grupy, organizacji czy całego społeczeństwa.

Podstawowym problemem jest jednak dostrzeżenie takich osób, rozpoznanie ich potencjału i wsparcie w działaniach -co na poziomie organizacji należy do menedżerów. Oczywiście nie wszystkie pomysły takiej osoby są dobre lub równie dobre, tak jak nie każda osoba konfliktowa automatycznie okazuje się - w ostatecznym rozrachunku - korzystna dla przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia firmy istotna jest więc głęboka analiza pojawiających się konfliktów i identyfikacja tych spośród nich, które mogą okazać się dla niej pomocne - i w konsekwencji wspieranie tych naturalnych mechanizmów zachodzenia przemian w organizacji.