Parafrazując znane prawo Murphy’go można powiedzieć: Jeśli coś może pójść źle, w trakcie szkolenia to pójdzie. Praktyka trenerska pokazuje, że czynników, które decydują o powodzeniu szkolenia jest wiele. W poprzednim artykule podzieliłem się z Państwem refleksjami dotyczącymi znaczenia osoby trenera. Zaproponowałem typologię trenerów i strategie wstępnej weryfikacji ich umiejętności. Sukces szkolenia w ogromnym stopniu zależy również od samych uczestników. Istotna jest nie tylko ich liczba, stopień identyfikacji z firmą i poziom kompetencji, lecz nade wszystko właściwe nastawienie i chęć współpracy. Kierując się doświadczeniem stwierdzam, że pracownicy są często wyłączani z procesu przygotowywania szkolenia. Trener spotyka się w konsekwencji z grupą osób zdezorientowanych i nie rozumiejących ani sensu spotkania, ani płynących z niego korzyści. Osoba prowadząca ma oczywiście obowiązek zaangażowania pracowników, zainteresowania ich i stworzenia klimatu zaufania, lecz to zabiera cenny czas, a przecież czas to pieniądz.

Postawy pracowników wobec szkolenia

Każdy doświadczony trener stosując test 'rzutu oka' potrafi już na wstępie spotkania stwierdzić dominujące, negatywne nastawienie grupy do szkolenia. Gesty, mimika i sposób zajmowania miejsc często jednoznacznie informują o braku zaangażowania, lekceważeniu lub wręcz agresji. Więcej informacji na temat źródła tych postaw dostarczają jednak werbalne komentarze uczestników. Posłużę się nimi omawiając dwie najczęściej pojawiające się i hamujące proces doskonalenia postawy uczestników.

To szkolenie to wymysł szefa lub: kazali mi więc przyszedłem. Szkolenie dla pracowników wydaje się być przykrą koniecznością, kolejnym niezrozumiałym i obciążającym obowiązkiem. Nikt z nimi nie konsultował ani terminu i miejsca szkolenia, ani rodzaju umiejętności, które powinny być doskonalone. Przyszli na szkolenie by uniknąć kary. Niska motywacja pracowników może przy tym dotyczyć tego właśnie szkolenia, co niekoniecznie świadczy o ich generalnej niechęci do edukacji i tej formy podnoszenia kwalifikacji.

Źródłem takiej negatywnej postawy są zapewne niewłaściwe relacje zwierzchników z podwładnymi, bądź szerzej nieefektywny (np. dyrektywny) styl kierowania. Pracownicy w takiej firmie mają zapewne bardzo ograniczony wpływ na sytuację pracy. Mogą mieć poczucie, że są tylko trybami maszyny pomnażającej zyski dyrekcji. Pracowników charakteryzuje zapewne niski poziom satysfakcji z pracy i niska motywacja wewnętrzna. Zaadaptowali się do obecnych warunków pracy i każdą zmianę traktują jako zagrożenia niezadowalającego, lecz stabilnego układu.

Kontakt trenera z taką grupą wymaga opanowania i zrozumienia. Osoba prowadząca, poprzez samą obecność w danej firmie i kontakt z pracownikami wyższego szczebla, może przewidzieć wstępne trudności w kontakcie z grupą. Realizacja zaplanowanych zagadnień w trakcie szkolenia nie ma większego sensu, zanim nie zostanie przepracowana negatywna postawa uczestników. Trener musi się przy tym liczyć z falą agresji, która skumuluje się na jego sobie. Często zdarza się, że uczestnicy zaproszeni do analizy swoich przekonań, przechodzą do formułowania zarzutów wobec swoich zwierzchników. Sprawdzoną metodą jest wówczas zanotowanie ich z zamiarem przedstawienia zwierzchnikom, uporządkowanie i omówienie możliwych przyczyn. Po ustaleniu kolejnych działań ukierunkowanych na realizację spisanych postulatów, grupa uczestników szkolenia, zazwyczaj już bez większych oporów, przyjmuje propozycję realizacji kolejnych zagadnień.

To szkolenie i tak nie rozwiąże naszych problemów
lub to szkolenie, to wyrzucanie pieniędzy w błoto.
Akcent położony jest tutaj na bezradność wobec pojawiających się trudności w sytuacji pracy i brak zaufania do samego szkolenia jako właściwej formy poszukiwania efektywnych rozwiązań. Zaangażowanie uczestników jest niskie, ponieważ pracownicy nie wierzą, że jakakolwiek modyfikacja ich zachowania znacząco poprawi ich skuteczność. Przyczyny takiego stanu rzeczy mogą być co najmniej dwie. Po pierwsze znacząca może być tutaj specyfika rynku, działania konkurencyjnych firm lub tzw. czynniki obiektywne (np. nie podlegające negocjacjom ceny produktów).

Taka postawa sugeruje jednak, że grupa pracowników zastanawiała się wcześniej nad ewentualnymi możliwościami zmiany zachowania i stosując je lub nie doszła do wniosku, że są one bezskuteczne. Jest to dość komfortowa sytuacja dla trenera, gdyż może on przyjąć wygenerowane przez pracowników rozwiązania za punkt wyjścia prowadzonych zajęć. Zadaniem osoby prowadzącej jest tutaj pokazanie zalet i wad takich rozwiązań. Zalet, by docenić wkład pracowników w poszukiwanie rozwiązań, zaś wad by pokazać dlaczego okazały się one nieskuteczne. Realizacja tego punktu jest trudna, gdyż pracownicy mogą odnosić się nieufnie do prób wzmagania ich aktywności przez trenera. Jednak dobry kontakt trenera z grupą i przełamanie wstępnych barier komunikacyjnych powinien skutkować odpowiednim zaangażowaniem ze strony uczestników.
Drugą możliwą przyczyną omawianej postawy może być generalna niechęć pracowników do szkolenia jako formy podnoszenia kwalifikacji. Znaczące są tutaj stereotypy dotyczące szkoleń lub wcześniejsze, negatywne doświadczenia (również te wyniesione z lat szkolnych).

Jest to kolejny argument przemawiający za uważnym i rzetelnym przygotowaniem szkolenia. Każde nudne, chaotyczne lub niezrozumiałe szkolenie rodzi opór i oczywistą niechęć pracowników. Utrudnia to współpracę zwierzchników i podwładnych w tym zakresie. Trener musi udowodnić pracownikom swoją kompetencję. Musi się liczyć także z tym, że każde jego zdanie będzie podważone. W początkowej fazie szkolenie zazwyczaj przypomina swoisty konkurs wśród pracowników na cyniczne i ironiczne uwagi pod adresem osoby prowadzącej. Zaufanie w takiej grupie rodzi się bardzo długo i nigdy nie ma pewności, czy pracownicy rzeczywiście zmodyfikowali swoje dotychczasowe przekonania.

Istotne jest, aby trener pozwolił uczestnikom zrozumieć dlaczego proponuje kolejne zadanie. W innym przypadku spotka się z odrzuceniem. Dobrze przygotowane, dynamiczne, ciekawe, a przede wszystkim merytorycznie poprawne i bliskie realnym problemom pracowników szkolenie jest w stanie przełamać opory pracowników i wzbudzić oczekiwania co do dalszych spotkań.

To szkolenie jest tylko pretekstem do spotkania integracyjnego.
Powyższe zdanie jest wskazówką jeszcze innego typu niewłaściwej postawy w stosunku do szkolenia, które jest tutaj traktowane jako racjonalizacja weekendowego, wspólnego wyjazdu pracowników, np. do ośrodka wczasowego w górach. Spotkania integracyjne są niezbędnym elementem procesu kształtowania właściwych relacji między pracownikami w każdej firmie. Oczywiście nie należy z nich rezygnować. Chodzi tylko o ustalenie właściwych proporcji pomiędzy tym co przyjemne i pożyteczne. Uczestnicy takiego szkolenia to grupa niesubordynowana, spóźniająca się na zajęcia, nie podchodząca z należytą powagą do ćwiczeń. Rozluźniona atmosfera wypoczynku nie nastraja do precyzji w myśleniu i koncentracji na dywagacjach teoretycznych. Osoby planujące tego typu szkolenie powinny rzetelnie poinformować trenera o planowanej strukturze spotkania i nastawieniu grupy. Osoba prowadząca będzie mogła przygotować zajęcia w taki sposób, aby były one przyjemną zabawą i nie przypominały swoją formą zajęć lekcyjnych. szkolenie tego typu może być przy tym bardzo interesujące, pobudzające refleksję, zaś stały kontakt trenera z pracownikami pozwala kontrolować następujące w ich zachowaniu zmiany.

Zmiana postaw pracowników wobec szkolenia

Formowanie właściwych postaw pracowników wobec szkolenia
Zmiana postaw może być dokonywana na drodze perswazji. W przypadku formowania pożądanych postaw pracowników wobec szkolenia mówimy o tzw. perswazji białej, gdyż celem jest dobro pracownika. Konieczna jest tu współpraca zwierzchników, podwładnych oraz trenera.

1. Wskaż problem. Istotną rzeczą jest by pracownicy zdawali sobie sprawę z tego, że szkolenie służy rozwiązaniu jasno zdefiniowanego problemu, którym jest zidentyfikowana np. w trakcie rozmowy oceniającej rozbieżność pomiędzy realnym a optymalnym poziomem funkcjonowania pracownika. Jeśli problem nie jest klarowny, wówczas motywacja do szkolenia jest także niska. Ważny jest przy tym warunek by rozwiązanie problemu było ważnym krokiem do realizacji celów strategicznych firmy i osobistych celów pracownika.



2. Porozmawiaj o możliwościach.
   Nikt nie lubi, gdy mu się coś narzuca. Rodzi to wówczas zrozumiały sprzeciw i postawę obronną. Idealna jest taka sytuacja, w której pracownicy sami występują z propozycją szkolenia. Jeśli jednak to rozwiązanie nie przychodzi im do głowy warto dowiedzieć się jakie inne widzą oni możliwości niwelacji problemu. Jest to duży krok w kierunku budowania właściwych relacji pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi.



3. Zaproponuj szkolenie.
   Jeśli w trakcie spotkania z pracownikami okaże się, że nie znaleziono dobrego sposobu redukcji problemu wówczas warto zaproponować szkolenie. W stymulowaniu zaangażowania pracowników pomocna będzie przekonująca argumentacja.
   
   
   • Po pierwsze: należy pokazać, że proponowane szkolenie rzeczywiście pomoże rozwiązać problem. Tutaj można bazować na planie szkolenia i szczegółowych formach realizacji planu.
   
   
   
   • Po drugie: należy pokazać kompetencje trenera – dobrze jeśli jest to osoba mająca doświadczenie w rozwiązywaniu problemów tego typu, jest autorytetem, np. naukowym, lub posiada bardzo dobre referencje.
   
   
   W tym miejscu kluczowy jest kontakt samego trenera z pracownikami. Ważne jest wzajemne poznanie się obu stron jeszcze przed szkoleniem, ważne jest także zaczerpnięcie informacji o problemie z 'pierwszej ręki'. Coraz częściej zdarza się, że trenerzy prezentują pracownikom swoje umiejętności, czy zamierzenia i jednocześnie dają odpór ewentualnym zarzutom ze strony pracowników. Jeśli kontakt trenera z pracownikami będzie wystarczająco długi i efektywny zaowocuje to współpracą ze strony uczestników w trakcie samego szkolenia.